Denne artikkelen er mer enn et år gammel. Husk at regelverket endres jevnlig, og at regelverket som er omtalt kan være utdatert. For å være sikker på at du alltid har korrekt regelverk tilgjengelig, anbefaler vi et abonnement på Faghjelp. Les mer om Faghjelp her.
For å være en god leder, er det viktig med tydelighet overfor den enkelte ansatte, både på hva som er bra og mindre bra. Noen ganger medfører dette at leder må gjennomføre det vi gjerne kaller for den nødvendige, eller den vanskelige samtalen.
For en del ledere er en slik samtale noe de gruer seg til og kanskje vegrer seg for å gjennomføre. Det er ikke så rart, for vi liker best å snakke om det som er hyggelig og positivt. Men for å være en god leder både for virksomheten og for den enkelte ansatte er det helt nødvendig å ta tak i dette, selv om det kan oppleves ubehagelig. Skal du være en god leder må du tørre å lede.
Alternativet er ikke greit. Hvis man har en ansatt som ikke leverer eller har en uakseptabel adferd kan man ikke la det skure og gå. De øvrige kollegaene vil lure på hvorfor du som leder ikke tar tak i saken, og det vil på sikt kunne skape et dårlig arbeidsmiljø. Dette vil videre kunne påvirke bunnlinja negativt.
Les mer om hvordan du går frem hvis du skal ha en samtale med en ansatt som underpresterer eller en samtale med ansatt med uønsket adferd.
Det finnes ulike situasjoner som kan resultere i at du som leder må innkalle til en samtale.
Eksempler på vanskelige samtaler
- En ansatt som ofte kommer for sent, kan være et tilfelle. Hvor ofte, og hvor mye for sent er et problem? Dette vil være avhengig av situasjonen, men kan være til stor irritasjon for kolleger. Går det utover vår leveranse/kundeforhold kan det være svært alvorlig.
- En litt vanskeligere samtale kan være om vi har en ansatt som er godt likt, og er verdens hyggeligste, men ikke leverer resultat som forventet. Kanskje gjør vedkommende så godt han eller hun kan, men leveransen er ofte mangelfull eller kommer for sent.
- En enda vanskeligere samtale, kan være hvis en ansatt for eksempel har en dårlig kroppslukt. Kanskje klager kollegaene til deg som leder og du er nødt til å konfrontere vedkommende. Dette kan være utfordrende både for leder og ansatt, fordi man i disse tilfellene vil føle at man beveger seg langt innenfor den personlige sfæren.
Men uansett hvor vanskelig eller ubehagelig samtalene er: Det må gjøres og det ditt ansvar som leder å ta tak i det.
Forberedelser til den vanskelige samtalen
Før du skal inn i samtalen er det viktig å tenke på disse fem punktene:
- Forbered deg godt. Tenk gjennom hvilke scenarioer som er sannsynlige, i samtale med akkurat denne ansatte, i denne situasjonen. Hva ønsker du å få ut av samtalen? Hva er det verste som kan skje i løpet av samtalen? Hva er et ønsket scenario?
- Finn et godt tidspunkt for samtalen og et egnet sted. Ikke velg et rom med store glassvinduer og dårlig lydisolering. Det er viktig at dere ikke kan bli forstyrret underveis. Sett av nok tid.
- Tenk på hvem du skal snakke med. Har det skjedd noe i livet til vedkommende som kan forklare oppførselen og ha innvirkning på hvordan du angriper samtalen?
- Vær menneskelig, men profesjonell. Det er viktig å vise empati, men ikke være misforstått snill.
- Vær tydelig på hva som er tema for samtalen i innkallingen, slik at den ansatte er forberedt.
Er det uakseptabel oppførsel fra en ansatt der og da, så kan det være naturlig å ta vedkommende inn til en samtale middelbart etter hendelsen. Da er det mindre tid til forberedelse, men også her kan det være fornuftig å ta noen minutter for å forberede seg til samtalen. Fordelen her er imidlertid at hendelsen er opplagt, og det kan være mindre behov for å hente inn øvrig fakta.
Hvis det er saker/situasjon(er) med en ansatt som har bygget seg opp over tid er det viktig å samle inn mest mulig fakta som dokumenterer problemet, før man kaller inn til en samtale,
Når du har gjort en god forberedelse og samlet underlag er det enklere å gjennomføre en god samtale, og møte motsigelser på en saklig og faktabasert måte. Pass på hvordan du innhenter og lagrer opplysninger slik at du ikke bryter med reglene rundt personvern (GDPR).
Gjennomføring av en vanskelig samtale
Selv om det er et alvorlig tema man skal ta opp, er det viktig å holde en hyggelig tone, og skape en fortrolig og løsningsorientert stemning. Start gjerne med å snakke om noe hyggelig eller nøytralt – slik at man får senket skuldrene litt.
- Bruk jeg-form fremfor du-form når du snakker med vedkommende. Start gjerne setningene med «jeg har et inntrykk av…» eller «jeg ser at…». Prøv å unngå at den ansatte går i forsvarsposisjon.
- Hold deg til tema og ha fokus underveis i samtalen. Ikke tåkeprat, men vær tydelig og hold deg til saken. Hvis ikke kan vedkommende bli usikker på hva som egentlig var hensikten med samtalen, og du kommer ikke videre i forbedringsarbeidet.
- Forankre problemet hos den ansatte. Vær tydelig på at det ikke er du som leder som har et problem, men at «problemet» ligger hos den ansatte. Få hun eller ham til å forstå at ansvaret for endring ligger hos dem. Få den ansatte til å komme med forslag til hvordan forbedring skal skje.
- Vær samtidig positiv til at du som leder vil legge til rette og hjelpe den ansatte der det trengs og er mulig.
Samtalen kan ta forskjellige retninger avhengig av reaksjonen til den ansatte. Det kan være fornuftig å tenke gjennom hvordan du som leder vil håndtere ulike scenarioer.
- En mulighet er at den du snakker med blir opprørt, sint og kanskje ufin mot deg som leder. I en slik situasjon kan det være hensiktsmessig å la vedkommende få utløp for litt frustrasjon, før man på et tidspunkt må si «jeg skjønner at du er opprørt, men nå må du roe deg så vi kommer oss videre. For vi ønsker jo å løse dette?» Fungerer ikke det bør du sette ned foten, avbryte samtalen og avtale et nytt møte dagen etter.
- Hvis vedkommende blir veldig fortvilet og kanskje gråter, gi vedkommende litt tid til å samle seg. Prøv deretter å fortsette samtalen. Går det ikke og vedkommende er veldig fortvilet, kan det være fornuftig å avbryte og prøve på nytt dagen etter. Vis empati, og spør om den ansatte har noen å dra hjem til, slik at de ikke blir alene fortvilet utover kvelden, eventuelt prøv å fortsette samtalen så det roer seg litt.
- Ofte havner man i et scenario i mellom disse, og det går greit å gjennomføre en samtale.
Dokumentasjon av en vanskelig samtale
Underveis i samtalen er det viktig å notere hva som sies og hva dere blir enige om av tiltak. Dokumentasjonen er viktig for å sikre framdrift og utvikling i forbedringsarbeidet. Videre er dokumentasjonen viktig dersom situasjonen ikke forbedrer seg, og vi må gjennomføre andre tiltak som advarsel, og i noen tilfeller oppsigelse/avskjed.
Oppfølging etter en samtale
Dokumenter hva dere blir enige om av tiltak for forbedring. Eventuelt kan det benyttes et skjema for forbedringsarbeidet.
Begge parter må signere referatet. Er ikke den ansatte enig i konklusjonene så kan det eventuelt skrives på, men at møtet er gjennomført, dato og tema for møtet skal stå.
Det er viktig å avtale et nytt møte for å sikre fremdrift. Når neste møte skal være er avhengig av hvor lang tid det tar å vise forbedring/endring.
I forkant av og underveis i oppfølgingsmøtet gjøres en evaluering av situasjonen. Er det en bedring er det viktig å gi den ansatte positiv tilbakemelding på dette. Har den ansatte tatt tak i problemet og er på riktig vei, er det viktig at du som leder berømmer dette, støtter og følger opp den ansatte videre.
Har det ikke blitt bedre bør det vurderes å gjennomføre en ny samtale, og om det er kan være aktuelt å gi en muntlig eller skriftlig advarsel for å forsterke alvoret. Det er viktig at den ansatte forstår at dette ikke er greit, og at dersom ikke situasjonen forbedres kan det få konsekvenser for arbeidsforholdet.
Glem excel-ark og manuelle prosesser i lønnsjusteringsprosessen!
Simployer lønnsjustering gir støtte i alle deler av prosessen gjennom å skape tydelighet for samtlige aktører involvert i prosessen.
