Tips for å håndtere uønsket adferd på arbeidsplassen

Alle kan ha en dårlig dag på jobben, men å la egne problemer gå utover kollegaer er ikke greit. Enhver leder har ansvar for å håndtere uønsket adferd og vanskelige situasjoner som kan oppstå på arbeidsplassen. Erfaring viser at uønsket adferd kan korrigeres med dialog, og at oppsigelser kan unngås med godt lederskap.

Men hvordan skal man gå frem for å løse problemer før det er for sent?

Mange typer uønsket adferd

Fam Manson, rådgiver i Simployer, jobber til daglig med håndtering av ulike utfordringer på arbeidsplassen, og har sett hvordan uønsket adferd kommer i mange former.

– Uønsket adferd kan være alt fra småting som sent fremmøte, samarbeidsproblemer og rutinesvikt til alvorlige tilfeller av mobbing, trakassering, illojalitet, ordrenekt, tyveri og underslag. Uønsket adferd kan også være at en medarbeider ikke leverer som forventet, såkalt underprestering. Det handler om alle situasjoner hvor en medarbeiders adferd krever en tilbakemelding om at noe er uønsket og må forbedres.

Hun mener en leder må være observant og aktiv i arbeidet med å forebygge uønsket adferd.

– Jeg er opptatt av hverdagsledelse som et viktig begrep i det forebyggende arbeidet. Hverdagsledelse og relasjonsledelse handler om å være tilstedeværende, kjenne sine medarbeidere og å reagere raskt om det oppstår problemer. Medarbeidersamtaler og utviklingssamtaler er gode verktøy, men hverdagsledelse handler om å gi tilbakemeldinger og feedback der og da. Om du ser en alvorlig utfordring venter du ikke til medarbeidersamtalen om seks måneder, men tar tak umiddelbart, sier Manson.

Krever rutiner og regler

Hun understreker at virksomheten også har et ansvar for å forankre forventet adferd i rutiner og regler.

– Det er ledelsens ansvar at forventet adferd kommuniseres til medarbeiderne og at det finnes rutiner for hvordan man håndterer utfordringer som dukker opp. Det er også fornuftig å løfte frem medarbeiderskap og andre positive sider ved organisasjonen. Godt medarbeiderskap handler nettopp om å si ifra om utfordringer og foreslå løsninger. Uansett må det ligge gode rutiner og retningslinjer i bunnen av dette arbeidet.

Selv med aktiv hverdagsledelse og forebyggende arbeid kan situasjonen kreve en sterkere reaksjon.

– Til tross for god ledelse kan du havne i en situasjon hvor du må ta «den vanskelige samtalen». Slike samtaler kan være nødvendige fordi medarbeideren gjør det vanskelig for seg selv. Noen ganger er det nødvendig fordi medarbeideren har det vanskelig hjemme og underpresterer på jobb. I andre tilfeller kan årsaken være nedbemanninger eller omstruktureringer. Uansett årsak krever slike vanskelige samtaler gode rutiner, sier hun.

Gi tydelig tilbakemelding

Manson mener det viktigste er at den det gjelder får en tydelig skriftlig eller muntlig tilbakemelding om at noe er uønsket.

– Det hjelper ikke å snakke om utfordringer med lederkollegaer eller andre. Det er den det gjelder som må få en tydelig tilbakemelding på hva som er uønsket og at det krever en endring. Dette kan for eksempel gjøres i form av en samtale og skriftlig tilbakemelding som beskriver situasjonen, hva som må endres, og hva som kan bli konsekvensen for arbeidstaker om det ikke endres.

I etterkant av en slik tilbakemelding må leder fortløpende følge opp vedkommende og forhåpentligvis se endret adferd.

– Jeg er typen som foretrekker å sette meg ned for å en samtale om utfordringen og forklare at man ikke ønsker at det skal eskalere. Det går tilbake til den aktive hverdagsledelsen og det å ta tak tidlig om du ser et problem. Det handler om å skape en forståelse for at noe må endres. Om adferden fortsetter viser vedkommende at man enten ikke forstår, eller ikke vil forstå. I noen tilfeller kan dette være prosesser som går over lang tid og ender med avskjedigelse eller oppsigelse, sier Manson.

Må lære av vanskelige situasjoner

Hun peker på onboarding og opplæring av ledere i håndtering av vanskelige situasjoner som et godt forebyggende tiltak.

– Ledere må trene på å håndtere vanskelige situasjoner, hvilke signaler man skal se etter, hvordan man gir tilbakemelding, når man skal gripe inn, og å skape en eierfølelse til ansvaret. Jeg tror dette er en viktig forebyggende faktor. Det kan også være en leder som ikke har fulgt opp en utfordring på riktig måte, men skylder på medarbeideren. Alle må forstå sin rolle i en vanskelig situasjon.

Manson er opptatt av å lære av vanskelige situasjoner og å bearbeide erfaringene i etterkant.

– Avhengig av situasjonen bør leder sette seg sammen med HR for å reflektere over hvordan situasjonen ble løst, hvordan den oppstod og hva man har lært. Om prosessen går bra kan man også ha med vedkommende som var utgangspunktet for situasjonen. Et generelt råd er å etablere gode rutiner for oppfølging av medarbeidere og opplæring av ledere.

– Til syvende og sist handler det om å ivareta medarbeiderne gjennom gode og dårlige tider, avslutter Manson.