Slik kan innsikt og analyse skape bedre HR-strategier

En god HR-strategi maksimerer medarbeidernes potensial og bidrar til å nå organisasjonens mål. Men hvordan kan HR ta rollen som strategisk partner for å nå overordnede forretningsmessige mål?
Aud Brouwer, Head of Product Strategy tirsdag 10. januar 2023
Lesetid: 2 Minutter

For at HR skal ha verdi som strategisk partner må ledelsen gi mandat for nye oppgaver. Uansett hva HR ønsker av tiltak må det være forankret og drevet av ledelsen. Ledelsen må ha et ønske om å involvere HR i forretningsmessige prosesser og beslutninger, og la HR være en del av gjennomføringen av forretningsstrategien.

En leder som anerkjenner HR som en strategisk partner vil også slippe HR tettere inn på den operasjonelle forretningsdriften. Et slikt samarbeid signaliserer at HR spiller en strategisk rolle til resten av organisasjonen. Det vil påvirke HR sin legitimitet og troverdighet ovenfor ledelsen og ha en smitteeffekt på hvilke profiler man rekrutterer til HR.

Med dette som utgangspunkt kan HR og ledelse samordne organisatoriske og økonomiske mål.

Bevegelse fra prosjekt- til produkt-«mindset»

I en tidligere artikkel så vi nærmere på fremtidens HR-roller og kompetanse. Den er basert på en rapport som viser et økende behov for nye lederevner, samt teknisk og analytisk forståelse innen HR i årene som kommer. En annen interessant utvikling blir beskrevet i en artikkel fra Academy to Innovate HR (AIHR):

«En av de mest bemerkelsesverdige HR-trendene vi ser akkurat nå, er skiftet fra å være prosjekt-fokusert til å adoptere tankesett man kjenner igjen i produktutviklingsprosesser.»

For en som har jobbet med produktutvikling og forretningsstrategier gjennom hele karrieren faller mange brikker på plass. Om HR skal møte forventningene om økt forretningsforståelse og kundefokus, levering av verdier så vel som å drive kontinuerlig videreutvikling, kan tankesett og modeller fra produktutvikling være til stor hjelp.

En slik tilnærming innebærer blant annet at HR ser på organisasjonen som sammensatt av interne målgrupper, inkludert de som har sluttet og fremtidige ansatte.

Fra rapport til innsikt

Når HR bidrar til det strategiske arbeidet, er det ofte knyttet til organisasjonsutvikling som følge av forretningsmessige endringer. For å hente effektene fra tettere integrasjon mellom HR og ledelse må HR tilgjengeliggjøre tall og data.

Vi har sett utviklingen fra årlige medarbeiderundersøkelser til løpende pulsmålinger som grunnlag for personalanalyser. Med dette har HR et veldig bra utgangspunkt til å utvikle og utvide sin innsikt i egen organisasjon, men også til å ta strategiske beslutninger. Da er det viktig at HR vet å utnytte verdien som ligger i datasettene, noe som understøtter trenden om nye kompetanseprofiler innenfor HR.

Et eksempel på bruk av «nye briller» på organisasjonsdata kan være å sortere medarbeidertilfredshet etter andre dimensjoner enn avdelinger. Hvilken innsikt finner HR om de ser på alder, ansiennitet, erfaring, utdanning, holdninger, klimabevissthet, behov for ansattgoder og annet på tvers av avdelinger. Slik innsikt om organisasjonen kan være uvurderlig støtte til ledelsen i endringsprosesser.

Økt datakompetanse og verktøy for innsikt i organisasjonsendringer er essensen av fremtidens HR. En slik utvikling krever at HR har kompetanse innen teknologi, analyse og endringsledelse. Det handler om å kunne tolke dataene på flere måter og bruke innsikten til å understøtte forretningen. På den måten bidrar HR til å få kunnskap om organisasjonen og derigjennom gi virksomheten bedre beslutningsstøtte i endringsprosessene.

HR har gått fra å være en leverandør av rapporter til å bli en leverandør av innsikt.

Les mer om hvorfor HR blir stadig mer strategisk.


Hvordan måle resultater

For å kunne måle resultater fra strategiske HR-tiltak bruker mange modellen «mål og KPI’er», mens andre sverger til OKR (Objectives and Key Results). Hvilken modell man foretrekker er underordnet. Det viktigste er at man har noe å styre etter og som gir mening opp mot overordnede forretningsmål.

OKR utrykker det man skal gjøre ut ifra hvilken verdi man skal skape eller bidra til.

Eksempel:

Objective: Våre medarbeidere er engasjerte
Objective description: Vi skal sikre at alle «stemmer» er hørt og alle ansatte er «sett».

  • Key result 1)
    30% økt intern medarbeidertilfredshet sammenlignet med i fjor
  • Key result 2)
    100% av ansatte har besvart undersøkelsen
  • Key result 3) 
    100% av alle ansatte har deltatt på oppfølgings-workshops

Aud Brouwer

Head of Product Strategy