Lederdilemmaet:  Når du vil bygge tillit, men bedriver kontroll

Kan du bygge tillit hvis du ønsker å kontrollere? Det byr mange imot å snoke i ektefellens skattepapirer, eller finkjemme medarbeiderens tilsendte timelister og reiseregninger. Noen føler seg tvunget til å drive kontroll på grunn av ytre krav, selv om de helst ville stolt på dem rundt seg. 

På den ene siden er kontroll avgjørende for å opprettholde effektivitet, ansvarlighet og oppfyllelse av virksomhetens krav og standarder. Eksempler her er kvalitetskontroll, produksjonsstyring, sikkerhet og personvern og generell prosjektstyring. På den annen side ønsker lederne å bygge tillit blant sine ansatte, da dette er en kritisk faktor for å oppnå høy ytelse og trivsel på arbeidsplassen. Denne nødvendige symbiosen mellom kontroll og tillit er utfordrende, men den har en direkte innvirkning på virksomhetens suksess. 

Forsterk tilliten  

Ofte oppfattes tillit som en motsetning til kontroll. Men er det egentlig det? Jeg tror det handler litt om årsaken til kontrollen. Jeg tenker at det finnes situasjoner der tilliten forsterkes av kontroll, hvor tillit og kontroll er medspillere med de riktige betingelsene. For å oppnå det, er det avgjørende å se på hvordan kontrollen oppleves av den som utsettes for den. Her mener jeg at en forventningsavklaring er nøkkelen. 

Det er her tillitsbasert ledelse kommer inn som en strategi som anerkjenner viktigheten av å bygge tillit. Ledere bør jobbe aktivt med å oppmuntre medarbeidernes selvstendighet og ansvar, styrke eierskap og engasjement, og gi dem innflytelse på beslutninger. Likevel krever selv tillitsbasert ledelse en viss grad av kontroll, med tydelige mål og veiledning for å sikre at arbeidet støtter virksomhetens mål. Det igjen krever en form for relasjon, en god gjensidig dialog, og ikke minst, forventninger til hverandres roller. 

For å forstå dynamikken mellom kontroll og tillit, må vi definere begge begrepene:   

Eksempel fra en arbeidsplass: 

Tillit: En leder gir ansatte autonomi til å fullføre oppgaver på egen måte, stoler på deres kompetanse og gir dem ansvar for prosjektene sine. 

Kontroll: Lederen setter klare mål og retningslinjer for prosjektet, holder regelmessige oppdateringsmøter for å følge med på fremskritt og gir veiledning ved behov.  

Oppleves kontrollen som meningsfull av de som skal leve med den, er det gode betingelser for å få tillit og kontroll til å spille sammen.  Et råd er å avklare forventninger ved å være veldig reflektert rundt hvordan dere snakker om kontroll og hvilken funksjon den har. Denne formen for kommunikasjon står veldig sentralt innen tillitsbasert ledelse. 

Fire grep for å bygge tillit 

En virksomhet som utøver kontroll for å opprettholde orden og sikkerhet, har allikevel gode forutsetninger for å bygge tillit blant sine ansatte. Her er noen måter dette kan oppnås hos medarbeiderne: 

• Tydelige forventninger: Gir dem en følelse av sikkerhet og trygghet. Snakk om hva som forventes av de ulike rollene og hvordan en ønsker å samarbeide.
• Åpenhet og deltakelse: Gir eierskap og respekt ved åpen kommunikasjon og involvering i beslutninger. Involver medarbeidere i beslutninger og jobb aktivt med å rotfeste en tilbakemeldingskultur der det skal være rom får å si det en tenker og mener.
• Ansvar og autonomi: Ansvar for oppgaver og prosjekter gjør at de føler seg som bidragsytere til suksess. Det gir eierskap og et ønske om å bidra.
• Belønning og anerkjennelse: Systemer for å belønne gode prestasjoner er også en måte å bygge tillit. 
  
  

«Reflektér jevnlig over kultur og lederstil for å sikre en sunn balanse mellom kontroll og tillit» 

Fam Viksand Manson 

Skadelige konsekvenser av kontrollregimer 

Noen ganger bikker kontroll over til å bli alt annet enn moderat. For mye kontroll kan ødelegge engasjement og lønnsomhet, og ofte er det noen underliggende utfordringer som er roten til problemet, ikke nødvendigvis kontrollen i seg selv. Når kontrollen blir overdreven, kan det føre til at medarbeidere føler seg mikrostyrt og mistenksomt overvåket. Dette kan igjen føre til demotivasjon og lavere produktivitet. 

Det er også viktig å merke seg at når kontrollen ikke er tydelig kommunisert eller begrunnet, kan det føre til forvirring og frustrasjon blant medarbeiderne. De vet kanskje ikke nøyaktig hva som forventes av dem eller hvorfor visse kontroller er på plass. 

Eksempler på skadelige konsekvenser av overdreven kontroll: 

• Redusert engasjement: Ansatte som lever i konstant frykt for negative sanksjoner, er sannsynligvis mindre engasjerte i sitt arbeid. Det er ikke rom for å snakke fritt og komme med sine meninger. Dette kan føre til lav produktivitet og høy turnover.   

• Mangel på kreativitet og initiativ: I miljøer som er dominert av kontroll uten en forståelse for hvorfor, kan det være med på å undertrykke ansattes evne til å ta initiativ og komme med innovative løsninger, da de er opptatt av å unngå feil.   

• Lav tillit og samarbeid: Kulturer som hovedsakelig bygges på et kontrollregime bygger ikke tillit. Ansatte vil være mindre villige til å samarbeide eller dele kunnskap, noe som hindrer virksomhetens evne til å lære og vokse.   

• Høy turn-over og kostnader: Hyppig utskifting av ansatte grunnet fryktbaserte miljøer fører til høye kostnader for rekruttering og opplæring av nye medarbeidere. 

Virksomheter har en viktig jobb med å jobbe aktivt med å finne den riktige balansen mellom kontroll og tillit der kontrollen er nødvendig, men ikke overdreven, og der medarbeiderne forstår hvorfor den er på plass. Kontroll bør brukes som et verktøy for å opprettholde ansvarlighet og effektivitet, men aldri på bekostning av tillit. En virksomhet som verdsetter og bygger tillit blant sine ansatte, vil sannsynligvis oppleve økt engasjement, innovasjon og lønnsomhet. Et kontrollerende regime uten relasjon og dialog i bunn vil mest sannsynlig ha motsatt effekt.