Det finnes snart ikke en eneste jobb som kan gjøres uten formell kompetanse – og kompetansen fra i går er utdatert i morgen. Det stiller helt nye krav til hvordan vi jobber med kompetanseutvikling.
Samtidig som kravet til kompetanse øker, blir konkurransen om de beste hodene sterkere og arbeidstakernes forventninger om å utvikle seg i jobben øker.
Derfor blir det helt avgjørende å sørge for at virksomheten til enhver tid har den kompetansen som er nødvendig for å nå de målene og strategiene som er lagt.
Da holder det ikke å tenke på hva man trenger i dag; da må man også se et skritt eller to fremover og vurdere de mulighetene og truslene som er i sikte. Hva skjer i bransjen vår? Hvordan rigger vi oss for den fremtidige utviklingen? Hvordan sikrer vi at de beste hodene vil jobbe hos oss, og at vi gir utvikling og læring til de vi har.
Kompetansestrategien må løftes
Dette stiller både krav til virksomheten og den enkelte leder.
Men kan du forvente at den enkelte leder er i stand til å gjøre de nødvendige prioriteringene som ikke bare sikrer riktig kompetanse for å løse dagens oppgaver, men også for å løse de oppgavene vi skal gjøre nå og mange år frem i tid?
Jeg mener vi i enda større grad enn tidligere må sikre at utvikling og forvaltning av ledere og ansattes kompetansebehov i virksomheten ivaretas av HR og toppledelse, og ikke overlates til den enkelte avdeling. Dette er helt nødvendig for å sikre en lik struktur på hvordan man følger opp, hvordan man systematiserer og ikke minst hvordan man tar vare på kompetansen i virksomheten.
Det gjelder ikke bare i kompetansevirksomheter som lever av hjernekraft; det gjelder i like stor grad for butikkmedarbeidere, håndverkere og hotellansatte. Vi vil alle vil trenge mer og helt ny kompetanse i årene som kommer.
For mye å forvente av den enkelte leder
Så er det naturligvis hver enkelt leder som må gjøre jobben.
Som leder er det viktig å være åpen og nysgjerrig, samtidig som det er viktig at du kjenner dine medarbeidere. Du må vite hva de er gode på, og hvor de ikke er fullt så gode. Hvor kan du støtte opp med teknologi, og hvor gir teknologien utfordringer?
Dette er viktig for å sikre at alle blir behandlet individuelt, samtidig som den enkelte får mulighet til å videreutvikle seg og bygge ny og viktig kompetanse for virksomheten.
Det nytter ikke at den enkelte leder velger hvordan dette skal skje i praksis. Utviklingsmål og utviklingssamtaler må dokumenteres, og de må ikke oppbevares i lederens hode eller på en lokal PC. Hva skjer dersom en av de involverte slutter? Hva skjer når toppledelse og HR trenger informasjon og oversikt for å utvikle strategien videre?
Vi må innse at det i stadig større grad kreves innsiktsdata og styringsverktøy som underlag for å treffe beslutninger. Uten at hver enkelt leder følger samme systematikk, vil ikke dette være mulig.
Gi alle en mulighet
For å lykkes med kompetansestrategier og kompetanseutvikling over tid vil du være helt avhengig av å ha med deg dine ansatte på den utviklingen som kommer. Det vil ikke være mulig å basere seg på kun å ansatte nye, eller skifte ut medarbeiderne når du trenger ny kompetanse. Til det går utviklingen alt for fort.
Dermed blir det veldig viktig å starte med de ansatte vi har i dag og den kompetansen de besitter. Hvordan og på hvilke områder kan vi videreutvikle dem?
Start med å sette mål for hver enkelt ansatt på kort og lang sikt, slik at du har en rolle- og forventningsavklaring. Medarbeiderne må vite hva som kreves av dem i dag, denne uka og dette året.
Så må den enkelte ansatte utfordres på å se sitt eget utviklingspotensial; og dette utviklingspotensialet må sees opp mot virksomhetens overordnede mål og strategier.
Det må synliggjøres hvilke muligheter strategier og fremtidsbilder gir for den enkelte ansatte, slik at alle ser verdien av å utvikle seg i den ønskede retningen.
Gjennom ny kunnskap og ved å ta i bruk nye digitale verktøy, kan både virksomheten og den enkelte ansatte utvikle seg og bli mer kompetent og effektiv.
