Derfor gir høyt engasjement økt lønnsomhet

Return-on-investement, ROI, er en kjent formel fra bedriftsøkonomien. Nå ser ledere etter lignende formler for å følge opp investeringer i medarbeidere. Director Customer Development i Simployer, Terje Kjenstad, har jobbet med operativ ledelse og lederutvikling i mange år, og vet hvordan medarbeiderengasjement påvirker lønnsomhet.

Ifølge studier gjennomført av Eric Garton i Bain & Company er engasjerte medarbeidere tre ganger så produktive som mindre engasjerte. Er det ikke da på tide å se på engasjement blant medarbeidere som en forutsetning for lønnsomhet?

Lyst- og pliktbasert motivasjon for verdiskapning

Kjenstad mener verdiskapning og lønnsomhet er avhengig av det han kaller lystbasert motivasjon.

– For meg koker verdiskapning ned til hvorvidt medarbeiderne har et lystbasert eller pliktbasert motiv. Pliktbasert verdiskapning er aldri like lønnsom som lystbasert verdiskapning. Uansett hvor flink du er som leder til å definere roller, oppgaver, rutiner og retningslinjer klarer du aldri å få medarbeiderne til å yte «det lille ekstra» om det ikke ligger en genuin lyst bak.

Han understreker at verdiskapningen er veldig forskjellig avhengig av hva den ansatte gjør i virksomheten. Allikevel er det flere felles elementer som påvirker den ansattes verdiskapning.

– For en regnskapsfører kan forventet verdiskapning ligge i alltid å levere regnskap eller rapporter i tide. Men en regnskapsfører som gjør «det lille ekstra» og oppdager sammenhenger som gjør at man kan foreslå alternativer som kan gi en helt annen verdiskapning. Medarbeidere som har lyst til å gjøre noe mer enn det de er instruert til vil alltid være mer lønnsomme. Dette er noe man ser i alle bransjer og yrkesgrupper, sier Kjenstad.

KPIer for lønnsomhet

Kjenstad anbefaler alle å bruke KPIer for å spore verdiskapningen i virksomheten.

– Jeg har alltid vært opptatt av at medarbeidere bør ha en form for KPI. For det første er det morsomt å oppnå KPIer og det blir lettere å se hvor man skal. I et kundesenter kan KPI være kundetilfredshet, eksempelvis at 80 prosent av kundene skal være «godt fornøyd» eller bedre. I produksjonen kan KPI være et mål om mindre enn 8 prosent feilvare eller at man alltid leverer rapporter til en bestemt dato. Tydelige KPIer kan man ha overalt og er ikke bare knyttet til resultatorienterte avdelinger.

Han peker på undersøkelser gjennomført av Simployer &frankly som viser en tydelig sammenheng mellom medarbeidertilfredshet, eNPS (employee Net Promoter Score) og KPI-oppnåelse.

– Det er tydelig at medarbeidere med lavt engasjement og eNPS også scorer lavere på KPI-oppnåelse. På den andre siden ser vi at noen få prosent oppgang på eNPS gir mye høyere utslag på oppnåelse av KPIer. Dette er ikke et 1:1-forhold, men 10 prosent opp på eNPS kan gi 30 prosent høyere måloppnåelse. Om alle gjør det «lille ekstra» gir det store utslag for virksomhetens lønnsomhet og evne til innovasjon. Engasjerte medarbeidere tenker nytt, mindre engasjerte utfører akkurat det de må.

Han mener engasjement også må sees i sammenheng med sykefravær, uønsket turnover, onboardings-hastighet, selvstendighet, leveringskapasitet og annet.

– Det er ofte en sammenheng mellom lav eNPS og høyt sykefravær og uønsket turnover. Dette koster mye penger i form av tapt kompetanse og behov for rekruttering. I tillegg kommer redusert lønnsomhet. Engasjement slår ut både på topp- og bunnlinje, sier Kjenstad.

Fakta: Med eNPS stilles følgende spørsmål til medarbeiderne: «Hvor sannsynlig er det at du vil anbefale din arbeidsgiver til en venn?». Medarbeiderne svarer på en skala fra 0 til 10, der 0 betyr «veldig lite sannsynlig» og 10 betyr «veldig sannsynlig». Et eNPS-resultat kan variere mellom -100 og 100. En negativ poengsum betyr at du har flere «detractors» enn «promoters» i organisasjonen. Som leder er dette noe du må ta på høyeste alvor, siden det ofte betyr at du har et problem med bedriftskulturen og engasjementet.

Tillitsbasert ledelse skaper innovasjon

Kjenstad mener vi er ferdig med medarbeidere som vil ha en rollebeskrivelse med pålagte oppgaver.

– Det kommer en ny generasjon medarbeidere som vil vite hvilke mål som skal nås og hvilken visjon de skal jobbe mot. Medarbeidere finner ofte mer effektive og smartere måter å nå målene enn du som leder. Om du instruerer med en oppgavebasert lederstil fører det bare til frustrasjon fordi medarbeiderne ikke får rom til å vise at de kan gjøre mer enn hva som er forventet.

Han er overbevist om at tillitsbasert ledelse er lederstilen som skaper best rom for engasjement.

– Hjemmekontoret er kommet for å bli, og vi er nødt til å ha tillit til medarbeideren. Har vi mål og KPIer kan vi lettere finne ut hvordan man jobber best. Gi medarbeiderne individuell frihet til å finne ut hvordan de ønsker å jobbe og la dem vise at de kan mer enn hva de er ansatt for. Da kommer lønnsomheten som en naturlig konsekvens, avslutter Kjenstad.

Måloppnåelsens selvforsterkende effekt

Kjenstad anbefaler ledere å tenke på flere forhold for å øke engasjementet blant medarbeiderne:

• Vær synlig, involvere og bry deg om medarbeiderne. Selv en konsernleder må involvere seg i hverdagen til de ansatte.
• Sett mål og delmål. Alle medarbeidere liker å oppleve mestring og følelsen av å være på et vinnerlag. Det å nå målene har også en selvforsterkende effekt på engasjementet.
• La medarbeiderne skinne. Som leder må du gi medarbeiderne æren når det går bra og selv ta ansvaret når det går dårlig. Om man skylder på andre når det går dårlig vil du aldri greie å snu utviklingen.