Derfor er engasjement viktig for toppledere

Engasjerte ansatte er helt avgjørende for å lykkes. Likevel bruker mange toppledere lite energi på å følge med på hvordan de ansattes engasjement utvikler seg.
Ole Peter Galaasen, Innholdsprodusent
schedule onsdag 1. juni 2022
Lesetid: 5 Minutter
HR-direktør Eilin Gillesen, styreleder Frode Haugli og kommunikasjonsdirektør Cornelia Bjørke-Hill i Simployer holdt nylig et webinar om viktigheten av engasjement for toppledelsen.

Ifølge Gallup sin globale studie om engasjement har virksomheter med høyt engasjerte medarbeidere mer enn 200 prosent bedre resultat og lønnsomhet. Tidligere var engasjement en oppgave som ofte ble overlatt til HR, men den siste tiden har engasjement kommet stadig høyere på agendaen til toppledere og styrer.

Betydningen av engasjement, humankapital og utvikling av medarbeidere var tema på webinaret som ble sendt direkte 24. mai. I webinaret forteller Eilin Gillesen, HR-direktør i Simployer og Frode Haugli, styreleder i Simployer og flere andre virksomheter, om ulike grunner til at også toppledelsen bør være opptatt av engasjement.

Bedriftskulturens betydning

De fleste forstår hvorfor engasjement er viktig, men Haugli mener det er viktig å ha et større perspektiv.

– Min erfaring er at høyt engasjement som regel henger sammen med høy motivasjon. Virksomheter som har begge deler er ofte kulturer hvor man er opptatt av å prestere og skape noe sammen. Styret og eierne er opptatt av resultater, og forstår nå i økende grad at gode resultater starter med engasjement og kultur. Arbeidsplasser som lykkes med å skape en god bedriftskultur har også ofte gode resultater, sier Haugli.

Han får støtte av Gillesen som peker på det er vanskelig å tiltrekke og beholde medarbeidere, og at engasjement derfor blir ekstra viktig.

– En engasjert kollega tar større ansvar enn hva som er forventet og har en emosjonell tilknytning til arbeidsplassen. De har ofte en adferd som sier at man gleder seg til å komme på jobben for å bidra til å skape noe sammen. Det skaper økt trivsel og bedre resultater, men også redusert turnover, sier hun.

I følge Simployers beregninger kan turnover koste virksomheten opptil halvannen million kroner per ansatt som sier opp.

Toppledelse og engasjement

Haugli forteller at ingen som investerer i aksjer lar være å følge med på hvordan de utvikler seg, og det bør man heller ikke gjøre når man investerer i mennesker.

– Alle investorer er opptatt av avkastningen til det de investerer i. For å sikre god avkastning på investeringer i humankapitalintensive bedrifter bør man være opptatt av å skape arbeidsplasser hvor man bryr seg om hverandre. Slike arbeidsplasser er preget av medarbeidere som er engasjert med kollegaer og kunder, er nysgjerrig og opptatt av felles mål og videreutvikling av kulturen. Dette er grunnleggende for å skape engasjement.

– For styret er det viktig å ha et bevisst forhold til hvordan man utvikler en bedriftskultur som skaper resultater og verdier for eierne. Stadig flere toppledere er opptatt av hvordan man kan bidra til å skape en god bedriftskultur med høyt engasjement. Samtidig må vi huske at vi alle er forskjellige og at engasjement er individuelt. Det er mange måter å bry seg på, samt mange måter å vise det på, sier Haugli.

7 drivere for engasjement

Gillesen forteller at engasjement kan måles på syv ulike områder.

– Det viktigste er av medarbeiderne trives på jobben. Finn ut av hvordan medarbeiderne har det og om hverdagen fungerer. Samarbeid handler om sosial kontekst og kommunikasjon som er en avgjørende drivkraft for å bygge engasjement. Bekreftelse og tilbakemelding er viktig for at mennesker skal føle seg sett. Stolthet og utvikling handler om at man er stolt av arbeidsplassen og at man har muligheter for utvikling. Medarbeiderne må også ha en følelse av retning, siden formål og mening vekker engasjement hos mennesker. Sist, men ikke minst er engasjement avhengig av aktivt lederskap, sier Gillesen.

7 drivere for engasjement:

  1. Trivsel
  2. Samarbeid
  3. Bekreftelse
  4. Stolthet
  5. Utvikling
  6. Retning
  7. Lederskap

Ledelse og pulsmålinger

Haugli mener den årlige medarbeiderundersøkelsen gir for liten innsikt i hvordan medarbeiderne faktisk har det på jobben og mener pulsmålinger kan gi et bedre utgangspunkt.

– Investorer følger med på den økonomiske utviklingen av selskaper, men når selskapene i økende grad består av humankapital, må man også være opptatt av hvordan de ansatte har det. Med dagens verktøy kan man jevnlig hente tilbakemeldinger slik at man har oversikt over utviklingen av engasjementet i virksomheten.

Gillesen anbefaler å bruke pulsmålinger i kombinasjon med årlige medarbeiderundersøkelser

– Godt lederskap krever verktøy for å kunne reagere raskt for å gjøre ting bedre. Resultater fra en medarbeiderundersøkelser kan ta flere uker før de er klare, men med en pulsmåling ser man raskt hva man bør ta tak i av utfordringer. Om toppledelsen mener at medarbeiderundersøkelsen fungerer, kan man allikevel se på hvordan pulsmålinger kan gi bedre forståelse av hvordan de ansatte har det akkurat nå, sier hun.

Nye verktøy for dialog

Haugli har sett hvordan en leders hverdag har endret seg de siste årene. Han mener tiden er inne for å se på supplerende verktøy for dialog med medarbeiderne.

– Tidligere praktiserte ledere «management by walking around». Det handlet om å snakke med flest mulig medarbeidere i uformelle sammenhenger, som ved kaffemaskinen eller i gangene på kontoret. Med økt digitalisering, hjemmekontor og konkurranse om de beste hodene må man sette denne dialogen i system. Som leder kan jeg aldri få nok tilbakemeldinger, og i dag kan man finne en helt annen balanse mellom de tradisjonelle fysiske og de løpende digitale tilbakemeldingene. Pulsmålinger gir en helt ny mulighet for dette, sier han.

Begge er enige i at det er viktig å vise at det gjør en forskjell å gi tilbakemeldinger.

– Pulsmålinger og medarbeiderundersøkelser forplikter ledelsen å følge opp hva som blir meldt. Man må bli operativ i tilnærmingen og sette i gang diskusjoner rundt hvordan man kan løse utfordringer, sier Gillesen.

– Ledelse er som et verdensmesterskap i tillit. Om medarbeiderne ikke har tillit til at ting blir fulgt opp, mister man engasjement og motivasjon. Slaget står om å finne de gode måtene å jobbe på hvor man har tillit til hverandre. Vi har alle ulike roller i en organisasjon, men alle er like viktige og like mye verdt. Engasjement krever derfor at man bygger team som gir anerkjennelse på tvers av roller. Dette er ofte selvforsterkende prosesser hvor det går bedre om det går bra, og dårligere om det går dårlig, sier Haugli.

Engasjement og lønnsomhet

Ifølge undersøkelsen gjennomført av Gallup presterer arbeidsgivere som klarer å engasjere medarbeiderne mye bedre.

– Undersøkelsen til Gallup viser at det lønner seg å ha engasjerte medarbeidere og at engasjement er en forutsetning for verdiskapning. Samtidig ser vi at det kommer en ny generasjon medarbeidere som har andre forventninger til oss som arbeidsgivere og ledere. Vi må forstå hva det betyr for oss som selskap, sier hun.

Haugli mener engasjement vil bli et konkurransefortrinn både økonomisk og for å tiltrekke, utvikle og beholde de beste talentene.

– Dagens virksomheter er i veldig stor grad drevet av humankapital og en leder må ta inn over seg at alt starter og stopper med teamet og medarbeiderne. Uten engasjerte medarbeidere er virksomheten ingenting. Dette gjør at utvikling av den gode bedriftskulturen blir en forutsetning for å skape engasjement og for å vinne og beholde ansatte og kunder. Først da kommer resultatene og verdiene, avslutter Haugli.

SE OGSÅ: Her kan du prøve Simployers &frankly sin løsning for pulsmålinger gratis i to uker

GRATIS GUIDE: Stress på arbeidsplassen

I denne guiden får du hjelp til å kartlegge, oppdage og håndtere stress på organisasjonsnivå og hos deg selv.

Les mer og last ned gratis

Del siden: