Beredskapsplan, hva skal vi med det?

Spørsmål om hva vi skal ha med i en beredskapsplan dukker stadig opp i kundesamtaler om dagen, uten at det er mulig å gi et eksakt svar på det.  

Beredskap handler om å være forberedt. Forberedt, slik at man er klar til å sette inn tiltak og ta tilbake styringen hvis noe uventet skjer.

Man kan ha beredskap knyttet til både positive og negative scenarier, men det vi vanligvis tenker på er evnen til å håndtere uventede og uønskede scenarier.

Viktig å ha grunnpilarene på plass

Spørsmålene vi må stille oss er hva som kan skje, og hvordan vi kan håndtere det. Da er vi tilbake til grunnpilaren i det systematiske HMS-arbeidet:  Kartlegging og risikovurdering.

Alle virksomheter skal vurdere risikoen knyttet til det de bedriver, og så sette inn tiltak for å redusere risikoen om nødvendig. Hovedelementene i dette arbeidet er

1. kartlegging
2. risikovurdering
3. tiltak

I risikovurderingen forsøker vi å ta hensyn både til sannsynligheten for at noe skjer, og konsekvensen dersom det skjer. Når vi så kommer til mulige tiltak, vil det være tiltak for å forhindre at forholdet oppstår (redusere sannsynligheten) og tiltak for å redusere konsekvensen dersom det allikevel skulle skje (beredskapstiltak).

Begrense konsekvensene av uønskede hendelser

Beredskapsplanen skal altså være en plan for hvordan vi kan begrense konsekvensene av uønskede hendelser av ymse slag dersom de skulle inntreffe. Stikkord vil være hvilke oppgaver må løses, hvem må delta, hva slags kompetanse, utstyr og fasiliteter trenger vi for å begrense skadene og komme oss tilbake til en normal situasjon igjen. Hendelsen er ikke over før vi er tilbake i normal drift, enten slik det var før, eller en «ny» normalsituasjon. Tiltak for å sikre at drift og leveranser opprettholdes eller kan gjenopptas så snart som overhodet mulig kalles ofte for en business continuity plan.

Ikke så rent sjelden hører jeg utsagn som at «men vi kan ikke holde på og skrive ned alt, noe må vi løse hvis det kommer. Uansett vil vi ikke klare å tenke på absolutt alt som kan skje. Vi er jo ledere, og vant til å håndtere mange og raske endringer…»

Problemet er bare at hvis det først oppstår en alvorlig situasjon, så er det altfor mange ting som må vurderes og håndteres i løpet av svært kort tid. Det er tidspress, uoversiktlige forhold, mangelfullt beslutningsgrunnlag, utallige henvendelser av alle slag, mange «interessenter» etc, og konsekvensene av feil er gjerne mye større enn ved vanlig drift.  

De som øver får det enklere

Den nåværende koronasituasjonen er et godt eksempel.

Det er nok de aller færreste virksomheter, om noen, som hadde planlagt håndtering av en tilsvarende situasjon. Noen virksomheter har imidlertid utarbeidet og øvd på tiltak forbundet med stort bortfall av arbeidstakere (f.eks. arbeidskonflikt), bortfall av kritisk kompetanse, mulig drift av virksomheten fra annet driftssted enn normalt, velprøvde informasjonskanaler for å nå rett målgruppe til rett tid, alternative leverandører, alternative råvarer, alternative leveringsmuligheter, konsekvensreduserende tiltak ved bortfall av deler av markedet, store valutaendringer osv. osv. Det er neppe tvil om at disse virksomhetene har hatt et bedre utgangspunkt for å håndtere koronasituasjonen best mulig for arbeidstakere, kunder, eiere og andre interessenter enn de som nå skulle forsøke å finne ut av det aller meste i løpet av få timer og dager.

Koronasituasjonen har også med stor tydelighet vist oss at kartlegging, risikovurdering og beredskapsplanlegging ikke er noe vi gjør én gang, og så er vi ferdige. Både scenarier og behov vil endre seg i takt med forandring i drift, omgivelser, rammebetingelser, organisasjon, teknologi mm.

Nå vil f.eks. mange virksomheter ha utstrakt bruk av hjemmekontor, og må vurdere hvordan de likevel kan ivareta et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Andre vil ha permitterte arbeidstakere, og må påse at de ivaretar disse på best mulig måte. Ledere skal nå håndtere enda flere ting enn ellers, sannsynligvis med færre eller til dels ukjente verktøy, så hvordan kan virksomheten bistå og trygge lederne i jobben sin? Hva med HR og andre stabsfunksjoner, hvilke utfordringer møter de, og hvordan kan de få avlastning og støtte. Hvordan påvirkes industrivern, annen beredskap, sikkerhet og security i disse dager, og hva gjør vi for å opprettholde nødvendig standard.

Lær av speiderne

Vurderingene og tiltakene må altså tilpasse situasjonen vår.

En speiders motto er «Vær beredt», og jeg så nylig et utdrag fra Norges speiderforbunds nettside der det sto «Alltid beredt» skal ikke bare være noe vi sier i kor på slutten av møtene. Det skal ikke bare være tomme ord som oppfattes som et ritual snarere enn et motto vi forsøker å etterleve.

Å være beredt i hodet (psykisk) betyr at du har forberedt deg på å takle mange situasjoner, og at du på forhånd har tenkt ut de situasjonene eller ulykkene som skulle kunne oppstå. Å være beredt fysisk betyr at du har sørget for å holde deg i form slik at du er i en tilstand som gjøre det mulig for deg å handle i en krisesituasjon.»

Dette er ord som like gjerne kan stå om virksomhetens beredskap. Vi må tenke gjennom hva som kan skje, hva vi kan gjøre, sørge for at vi har det vi trenger, forberede oss mentalt og øve.

Og helt til slutt: En krise avdekker nesten alltid også positive overraskelser. Ressurser du ikke ante at du hadde, metoder man ikke trodde var gjennomførbare, samarbeid og løsningsorientering uten sidestykke. Husk å ta vare på dette i fortsettelsen!