4 av 10 vurderer å bytte jobb – dette bør du vite om god offboarding

Høy turnover krever rutiner for avslutting av arbeidsforhold.
Ole Peter Galaasen, Innholdsprodusent
schedule onsdag 1. juni 2022
Lesetid: 6 Minutter

Tap av gode medarbeidere er en kostbar og krevende affære. Det er mange årsaker til at en medarbeider avslutter et arbeidsforhold, men ryddig offboarding er en forutsetning for å komme styrket ut av det. Vi vet at gode rutiner for håndtering av ansatte som sier opp reduserer dårlige ansattopplevelser og styrker virksomhetens omdømme.

– God offboarding begynner med at leder vet at en ansatt ønsker å slutte før oppsigelsen er levert. Offboarding starter derfor med kommunikasjon og systemer for å fange opp at noen ønsker å bytte jobb eller har en dårlig ansattopplevelse. På den måten kan ledelsen vite på forhånd at noen er på vei ut, sier Fam Manson, rådgiver i Simployer.

Undersøkelsen Nasjonal Tillitsindeks for Arbeidslivet fra Great Place to Work viser at hele 37 prosent av norske arbeidstagere ikke har et langsiktig perspektiv der de jobber i dag. Og ifølge beregninger utført av Simployer er kostnaden ved å miste en god medarbeider halvannen gang årslønn og opp til to ganger årslønn for en mellomleder.

– Om leder går inn i en mental tilstand hvor man lytter til medarbeiderne, kan man eventuelt ta grep som gjør at den ansatte ikke slutter. Uansett er oppsigelser uunngåelig og det er vanlig å bytte jobb. Turnover er både naturlig og sunt for en virksomhet, men det krever gode rutiner for sluttsamtaler, etterfølgerplanlegging og kompetansedeling, sier hun.

Rutiner for offboarding

Den formelle offboardingen begynner med en oppsigelsesdato, ofte den første i en måned, går over i oppsigelsestiden, og avsluttes med sluttsamtalen.

– Selv om virksomheter har forskjellige rutiner for hva som skal gjøres i oppsigelsestiden, skal prosessen være ryddig for den ansatte og nyttig for virksomheten. Det handler blant annet om å planlegge kompetanseoverføring og avgjøre om man skal re-rekruttere internt eller eksternt.

Manson forteller at det formelle involvere HR og lønn for dialog om ferieavvikling og gjennomgang av konkurranseklausuler. Det må også informeres internt om at vedkommende har sagt opp, og hvem som skal overta oppgaver og kunder.

– Man må gå inn i oppgavene til vedkommende for å se hva som skal avsluttes, hva som må avsluttes tidligere eller om det er andre som kan overta i prosjektet. Det er mye man må gå gjennom med tanke på arbeidsoppgaver.

Når det nærmer seg fratredelsestidspunktet må virksomheten ha rutiner for fjerning av tilganger, tilbakelevering av mobiltelefon og adgangskort, samt andre praktiske forhold.

– Både for arbeidstaker og arbeidsgiver bør gjøre sitt beste for å avslutte på topp. Det handler om å ha en hyggelig avslutning, ønske hverandre lykke til videre, og takke for tiden sammen. Det er viktig at arbeidsgiver opptrer profesjonelt og at begge avslutter med å gjøre det beste man kan for hverandre, sier hun.

Sluttsamtalens læringsverdi

Hun mener sluttsamtalen dessverre ikke får nok oppmerksomhet, og at mange gjør det bare for å kunne sjekke det ut som en lederoppgave.

– Mange ser ikke verdien av sluttsamtalen fordi man tenker at den ansatte uansett ikke bidrar til bedriften, at forholdet er over, og at HR må prioritere de som er igjen. Slik er det ikke. Vi ser derimot på sluttsamtalen som en kilde til kunnskap og innsikt. Samtidig er det en god måte å styrke virksomhetens omdømme, og vise at man setter pris både på tidligere, nåværende og fremtidige ansatte.

Hun forteller at sluttsamtalen skal gi nyttig informasjon om forbedringsområder og hva man bør fortsette med.

– Sluttsamtalen er et verktøy for å analysere årsaker til uønsket turnover slik at man kan ta tak i utfordringer tidligere. På den måten kan man lære av samtalen og bruke innsikten aktivt senere. Alle arbeidsgivere bør ta seg tid til å gjennomføre en god og ærlig sluttsamtale, sier hun.

Praktiske tips for sluttsamtalen

Det finnes både skriftlige, muntlige og digitale verktøy for sluttsamtaler, men hun mener det viktigste er at den gjennomføres på en åpen og ærlig måte.

– Vi vet at mange synes det er ubehagelig med sluttsamtaler, spesielt om man fortsatt står i ansettelsesforholdet. Mange legger bånd på hva de sier fordi de er redd for effekten det kan ha på sluttattesten. Jeg anbefaler derfor å legge sluttsamtalen en uke eller to etter at sluttattesten er levert. Da får man ofte en mer ærlig tilbakemelding.

– Jeg tror det beste er å treffes fysisk for en kopp kaffe. Da kan man ha en ærlig og avslappet samtale, og samtidig lese kroppsspråket. Slike møter viser også at man avslutter arbeidsforholdet på en åpen og ryddig måte.

Manson peker også på at sluttsamtalen er første skritt til en re-rekruttering siden man ofte må erstatte stillingen som fratres.

– Sluttsamtalen er et godt utgangspunkt for å kartlegge om man bør endre på stillingen eller se etter annen kompetanse. Den som slutter kan komme med innspill på hva du som leder bør tenke på ved re-rekruttering. Still spørsmål om stillingen har svart til forventningene, hva som er den viktigste årsaken til at vedkommende sluttet, om trivsel og hva arbeidsgiver kan bli bedre på. Dette handler om utvikling av virksomheten og at man viser at man setter pris på den ansatte som velger å slutte.

Det handler også om «employer branding» og omdømme.

– Folk snakker sammen om de har en god opplevelse og de snakker i hvert fall sammen om de har en dårlig opplevelse. Det kan være mange årsaker til at man slutter, men det å ha en god avslutning vil være med på å styrke omdømmet. Medarbeidere er ofte del av det samme fagmiljøet hvor mange kjenner hverandre. Da er det viktig å skape gode ambassadører som snakker positivt om deg som arbeidsgiver.

– Flere virksomheter har også gode alumninettverk for å opprettholde kontakt med tidligere ansatte. Det finnes enorme menger kunnskap i slike nettverk som kan være nyttige for nyansatte. Dessuten bør en ikke utelukke at en tidligere ansatt kan komme til virksomheten ved en senere anledning, eller at veiene krysser på en annen måte, sier hun.

Etterfølgerplanlegging som strategi

Manson peker på viktigheten av etterfølgerplanlegging som en overordnet HR-oppgave på et strategisk nivå.

– Etterfølgerplanlegging handler om å forberede enkeltpersoner som kan overta viktige nøkkelroller. HR må planlegge både for det forventede og det uventede. Det krever et godt system for alltid å ha de rette folkene klare til å ta over.

Hun har sett hvordan HR bruker mye tid på etterfølgerplanlegging, men at de fort blir utdaterte.

– Når etterfølgerplanen må brukes kan det ha skjedd strukturelle og organisatoriske forandringer, eller at kravene til stillingen har endret seg. Etterfølgerplanlegging må derfor være en del av det kontinuerlig HR-arbeidet hvor man jevnlig kartlegger hva man har, og hva man trenger av kompetanse. Man må jobbe aktivt med etterfølgerplanlegging slik at om noe uventet skjer kan man kjapt ha en ny medarbeider på plass. Vi vet også at det tar lang tid å utvikle ekspertise og lederegenskaper. Da blir det naturlig å jobbe fortløpende med kompetanseutvikling, sier hun.

Kompetanseoverføring og delingskultur

Kompetanseoverføring handler om overføring av kunnskap på tvers av generasjoner og avdelinger.

– Kompetanseoverføring innebærer at de yngre og de eldre lærer av hverandre. Dette er også et kontinuerlig arbeid og fører til at organisasjonen utvikles. Målet er å sikre kunnskap og videre verdiskapning gjennom en miks av yngre og eldre medarbeidere og ledere.

Hun mener kunnskapsdeling og delingskulturen må være iboende i virksomheten.

– At man deler kunnskap med hverandre og bygger en lærende organisasjon skal oppleves som «win-win» for alle. Ledere må tilrettelegge for at man lærer kunnskapsdeling av hverandre og ha en bevisst tilnærming til delingskulturen. Det krever at delingskulturen er forankret i ledelsen og at det tilrettelegges for mentor-ordninger, prosjektgrupper, og «team-på-tvers». Man må finne ut hvordan man ønsker å vedlikeholde kunnskap og kompetanseområder i hele virksomheten. På den måten står man bedre rustet om en medarbeider eller leder velger å slutte.

– Vår oppgave som rådgivere er å kommunisere verdien av offboarding og at den må brukes til noe nyttig. Hvis ikke blir det bare enda en prosess man må sjekke ut som en lederoppgave, avslutter Manson.

Last ned vår sjekkliste for offboarding eller lær mer om vår modul for offboarding.

SE OGSÅ: Her kan du laste ned en gratis sjekkliste for hva HR, leder, lønn og IT må huske når en ansatt slutter i jobben. 

Hold deg oppdatert med gratis nyhetsbrev

Vi sender ut gratis nyhetsbrev hver uke, med relevante nyheter for deg som er leder eller jobber med HR, personal, lønn, økonomi eller HMS.

Meld deg på ved å fylle ut skjemaet nedenfor - du kan når som helst melde deg av.

Ved å sende inn skjemaet godtar du våre vilkår

Del siden: